17 de ago de 2016

Guia de Gestão Empresarial para Empresas que Desejam Ser Disruptivas – Aprenda com os erros de Xerox e Kodak

O que é inovação disruptiva? Muitos falam de disrupção como se fosse um sinônimo chic para inovação, quando, na realidade, não é bem assim. Para aprender melhor essa diferença, que tal observarmos como agem os melhores exemplos de empresas disruptivas? O que podemos aprender com elas? Neste guia de gestão empresarial, indicado para líderes de companhias com modelos de negócio já estabelecidos, damos algumas orientações para sua empresa tentar trilhar sua própria “disrupção”.

Para embasar esta reflexão, recorremos a dois artigos muito atuais, publicados em 2016 pela McKinsey, “An incumbent’s guide to digital disruption” (Um guia de disrupção digital para empresas estabelecidas) e “The economic essentials of digital strategy“ (As bases econômicas da estratégia digital), além de uma entrevista que fizemos com Roberto Dias Duarte, professor, mentor de empresas de tecnologia e sócio da NTW, primeira rede brasileira de franquias contábeis.

1. O que é inovação disruptiva?

Em 2015, os professores da Harvard Business School, Clayton Christensen, Rory McDonald e Michael Raynor, então diretor da Deloitte Consulting, publicaram na HBR o artigo “What Is Disruptive Innovation?”.

Desde então, suas ideias ganharam o mundo e o termo “disrupção” entrou para o vocabulário de especialistas e leigos em inovação, ganhando inclusive conotações equivocadas. Curioso notar que, embora pareça uma novidade, os autores afirmam que a teoria da inovação disruptiva surgiu, na realidade, em 1995 – ano do lançamento do Windows 95 e do Yahoo!. Mas o que disrupção significa, afinal?

“Disrupção”, define Roberto Duarte, “é o processo pelo qual uma empresa pequena, dotada de poucos recursos, torna-se capaz de enfrentar com sucesso as companhias tradicionalmente estabelecidas”.

O especialista explica que, enquanto empresas convencionais se dedicam a aprimorar seus produtos e serviços, com o objetivo de atender aos clientes mais exigentes e abastados, empresas com mentalidade inovadora e visão de oportunidade investem naqueles dois segmentos de mercado tidos como menos rentáveis: o de menor poder aquisitivo e o de novos clientes.

A disrupção, então, acontece quando essas empresas decidem se focar para fornecer a esses consumidores um produto “bom o suficiente” e a um preço abaixo do praticado pela maior parte dos competidores. E assim, cria nichos até então inexistentes – em todas as áreas de negócios, da panificação aos mais inovadores aplicativos.

Além disso, como complementa Helena Margarido, co-fundadora do Instituto Bitcoin Brasil, “empresas disruptivas têm enraizada em sua cultura a não aceitação da realidade como é imposta. É a ideia de que ‘se ninguém fez, então seremos os primeiros.’” Para ficar mais claro, vamos aos exemplos de empresas disruptivas e ações marcantes de inovação disruptiva.

2. Empresas disruptivas que estão fazendo história

Duarte conta que, até a década de 1980, pequenas empresas e usuários domésticos se contentavam com o papel carbono e o mimeógrafo. Então, ocorreu uma disrupção: a introdução de fotocopiadoras domésticas. “A Xerox, no entanto, manteve seu foco exclusivo em grandes corporações e acabou perdendo espaço”, ele relembra.

E o Uber, aplicativo que integra motoristas a passageiros e que está causando polêmica por onde passa? Veja que interessante: em 2015, quando os professores de Harvard publicaram o artigo delineando o que era inovação disruptiva, eles avaliaram o caso do Uber e o veredito foi que não era disrupção. A justificativa foi que ele não criava uma oferta com preço muito inferior, tampouco um novo mercado. O Uber seria uma “inovação de sustentação”, isto é, aprimorava a qualidade dos serviços já prestados a um determinado mercado e reduzia um pouco seu custo.

No entanto, na opinião de Roberto Duarte, após um estruturado processo de gestão empresarial, o Uber hoje pode ser classificado como disruptivo. Em 2016, a plataforma lançou o UberPool, que permite o compartilhamento do carro com outros usuários. Agora sim, as duas características fundamentais da disrupção estavam presentes: o preço do serviço era substancialmente menor que o táxi e seu uso cresceu entre pessoas que antes não consideravam essa forma de transporte.

Angus Dawson, Martin Hirt, e Jay Scanlan afirmam em seu artigo sobre “disrupção digital”, na McKinsey,, que “Não surpreende que muitos líderes e executivos vivam num constante – e elevado – estado de alerta. No entanto, graças à tecnologia, que possibilita manter uma infraestrutura na nuvem, e à verdadeira inundação de investimentos de risco feitos por grandes fundos em startups e mesmo empresas já estabelecidas, as oportunidades de disrupção se multiplicaram, e empolgam. Essas empresas estão mergulhando profundamente no mundo digital, buscando por novas tecnologias e repensando seu modelo de negócio.”

Para ilustrar, citam o exemplo de duas empresas que participam desse cenário: Snapchat e Simple, um equivalente estrangeiro do banco Original, que você já deve ter visto em publicidades. O primeiro deu um salto e se tornou uma espécie de central de canais de TV, distribuindo conteúdo numa plataforma online onde ocorre uma troca interativa entre dois públicos. O segundo, dizem, “assumiu um posto em meio a grandes bancos sem abrir sequer uma filial”.

No Brasil, podemos citar outro exemplo de negócio disruptivo. Há três anos atuando no mercado imobiliário gaúcho, a incorporadora wikihaus Inc. lançará em 2016 o Wikihaus Cine Teatro Presidente – um dos primeiros empreendimentos de coliving  do país (modelo de moradia em que pessoas se unem para compartilhar um lar), e o primeiro empreendimento imobiliário 100% fruto da inteligência coletiva. “Pensamos este projeto tendo o cliente como centro de tudo”, conta Eduardo Pricladnitzki, sócio da wikihaus. ”E foi este cliente quem nos ajudou a formatar o produto”, completa.

Toda a concepção do projeto foi baseada na colaboração. Pessoas com backgrounds e estilos de vida distintos participaram do processo multidisciplinar de aprendizado e idealização das plantas. “Se todos incorporadores abrirem suas áreas para que as pessoas participem ativamente do processo, certamente o impacto na cidade em que vivemos será muito positivo. Nosso grande objetivo é transformar a maneira com que as incorporadoras se relacionam com as pessoas e a maneira com que essas pessoas vivem e se envolvem com a cidade”, explica Eduardo.

3. Os estágios do árduo processo de disrupção

Como agir quando você está no meio de toda essa transformação, sob pressão por inovação, críticas mais ou menos incisivas, tanto internas quanto externas, sobre seu modelo de negócio? Tudo que você deseja é tornar sua empresa financeiramente estável, e moderna o bastante…

Pois se existe um lugar de onde podemos tirar as lições de gestão empresarial mais valiosas, são as empresas estabelecidas que sobrevivem e às vezes até mesmo prosperam com a chegada de competidores disruptivos.

Foi justamente esse estilo de empresa, desse conflituoso cenário, que os autores Chris Bradley e Clayton O’Toole analisaram neste artigo da McKinsey. Eles avaliam que “um aspecto certamente é a habilidade de prever com precisão o que os clientes desejam antes que seja tarde demais, ou seja, agir antes que seja óbvio que você precisa fazer aquilo”.

Reed Hastings, CEO da Netflix, destaca que inúmeras empresas bem-sucedidas falham nesse sentido, porque têm medo de prejudicar seu core business, um fenômeno que Christensen, coautor do artigo “What Is Disruptive Innovation?”, chamou de dilema do inovador. “As empresas raramente fracassam por mudarem muito rápido, mas frequentemente morrem por se moverem muito devagar”, conclui Hastings.

Bradley e O’Toole, da McKinsey, propõem, enfim, uma análise dos quatro estágios da disrupção para empresas com modelo de negócio estabelecido, incluindo as barreiras envolvidas e as escolhas necessárias em cada etapa. Para tornar mais compreensível, os autores apresentam um gráfico comparativo entre a curva de crescimento de uma empresa com modelo de negócio inédito (em roxo) e outra, de modelo tradicional (em azul). Na vertical fica o eixo de lucratividade e, na horizontal, a linha do tempo.



Vemos, portanto, que o processo de inovação disruptiva é:

– Detectável: indícios ainda fracos de que uma inovação é necessária;

– Claro: o novo modelo de negócio é validado;

– Inevitável: um número expressivo de pessoas adotam a ideia;

– Normalizável: o negócio enfim escala e seu crescimento se estabiliza.

Vamos aos detalhes de cada um dos estágios da disrupção:

Estágio #1 Sinais em meio ao barulho

Em 1964, o teórico da comunicação Marshall McLuhan observou que a dependência que a indústria de jornal tinha dos anúncios e classificados e das cotações do mercado de ações para vender só a tornava vulnerável. “Assim que surgir uma fonte alternativa que ofereça às pessoas essas informações diárias de fácil acesso, a imprensa vai ceder,” ele dizia. E o surgimento da internet criou essa fonte.

Startups como o eBay e o MercadoLivre passaram a oferecer uma nova opção para as pessoas colocarem seus produtos à venda. A Schibsted, conglomerado de mídia norueguês que no Brasil controla o InfoJobs e a OLX, foi uma das primeiras companhias a se antecipar à essa ameaça e reagiu. Já em 1999, a empresa tinha se convencido de que “a internet é feita para classificados e classificados são feitos para a internet”.

“Não é de surpreender que a maioria dos outros editores não tenha reagido. Nesta fase inicial de disrupção, empresas estabelecidas mal sentem o impacto sobre seu core business, não sentem que precisam agir”, afirmam os estudiosos da McKinsey.

Por isso, recomendam, é necessária uma visão do futuro muito boa na gestão empresarial, que previna o prejuízo num cenário que não costuma ser fácil, com tantas demandas conflitantes dos stakeholders da empresa. Além disso, pode ser difícil descobrir quais tendências ignorar e a quais reagir o quanto antes. “Foco é dizer ‘não’ para uma centena de boas ideias”, como ponderava Steve Jobs.

“Escapar da miopia desta primeira etapa requer à empresa contestar sua própria história e suas crenças de longa data (e às vezes implícitas) sobre a forma de ganhar dinheiro no mercado em questão”, pontuam Bradley e O’Toole. Essas crenças são aquelas que todos na empresa compartilham e tomam como uma verdade inviolável a respeito das preferências dos clientes, do papel da tecnologia, dos fatores do custo, de quem são os competidores e qual suas vantagens competitivas. Até que alguém vem para violá-la.

Estágio #2 A mudança toma conta

Aqui, a empresa deve garantir que seus novos empreendimentos, isto é, suas iniciativas disruptivas têm autonomia em relação ao core business, mesmo que os objetivos entrem em conflito de algum modo. Como nesse estágio ainda não há um impacto significativo causado pela disrupção, a motivação é pequena, e esse é um desafio.

Observe o caso dos classificados online. Mesmo quando anúncios de automóveis e imóveis passaram a decolar e o Craigslist (comunidade online de anúncios dos mais diversos tipos) ganhou impulso, a maioria dos editores de jornais não tinham um senso de urgência porque sua fatia de mercado permanecia praticamente intacta.

A Schibsted, no entanto, encontrou a motivação necessária, conta o então CEO da companhia, Kjell Aamot. “Quando a bolha do ‘ponto com’ estourou, continuamos a investir no online, apesar de não sabermos como iríamos ganhar dinheiro com aquilo.” A oferta de classificados gratuitos online canibalizou seu negócio de jornal impresso, mas a Schibsted estava disposta a assumir o risco.

Quando a Netflix iniciou sua disrupção em 2011, ao mudar o foco de DVDs para streaming, o valor de suas ações caiu cerca de 80%. Bradley e O’Toole explicam: “poucos executivos e investidores conseguem lidar com esse tipo de queda quando necessidades de curto prazo estão em jogo, isto é, há fontes de renda a proteger. Além disso, gestores se sentem mais confortáveis desenvolvendo estratégias para empresas que sabem operar e são relutantes em entrar num novo jogo com regras que desconhecem”.

O resultado é que a maioria das empresas estabelecidas decide fazer pequenos investimentos, que, digamos, não achatem sua curva de crescimento, e se protegem da canibalização. Mas é uma ilusão crer que isso é o bastante para a disrupção.

Muitos jornais, por exemplo, construíram versões online dos seus classificados no papel, mas poucos estavam dispostos a arriscar canibalizar sua fonte de receita tradicional, que até então era muito maior e mais rentável. A Schibsted ainda não havia visto a recompensa por sua ação disruptiva e seus resultados ainda eram muito semelhantes aos dos seus pares.

Com o tempo, ações mais ousadas são necessárias. A mudança toma conta, e deve haver um comprometimento dos líderes para estruturar uma sequência de iniciativas que contribuam para a disrupção desejada. Nesse estágio, a tolerância à ambiguidade e a capacidade de se adaptar às condições em constante transformação são fundamentais. Ainda que a vontade de entregar resultados favoráveis aos shareholders só cresça.

Estágio #3 Transformação inevitável

Neste ponto, o futuro está batendo na porta. O novo modelo de negócio se mostra mais promissor que o antigo, pelo menos para uma massa crítica do público, e o mercado segue em direção a ele.

Conforme o desempenho da empresa começa a sofrer, apertando o orçamento, a empresa naturalmente tende a cortar ainda mais atividades periféricas para se concentrar no cerne. Os decisores, então, resistem a sacrificar operações rentáveis, embora carentes de recursos, em favor de ideias disruptivas não comprovadas.

Como resultado, investem menos do que deveria nas novas iniciativas, ao mesmo tempo em que impõem obstáculos para levá-las adiante. Mas, segundo os pesquisadores, ignorar a necessidade de transformação só dificulta ainda mais o crescimento.

Aqui, portanto, o desafio é entender como realocar os recursos dos antigos para os novos empreendimentos, e mostrar disposição para conduzir estes de forma diferente e muitas vezes separadamente dos antigos. “Novos negócios são como investimentos de capital de risco que só se pagam se escalarem rapidamente”, explicam os pesquisadores da McKinsey.

Estágio #4 Readaptação à normalidade

“Nesta fase final, a disrupção chegou a um ponto em que as empresas não têm escolha senão aceitar a realidade: a indústria mudou radicalmente. Para empresas tradicionais, o lucro e a receita estão cedendo, e elas se veem para assumir uma posição forte no mercado”, resumem.

Esta é fase em que a mídia impressa se encontra agora. Os rios de ouro dos anúncios secaram, fazendo com que a sobrevivência se tornasse a prioridade, e a sustentabilidade e o crescimento, a segunda. Em 2013, o CEO da empresa australiana de mídia Fairfax Media disse, durante o International News Media Association World Congress: “sabemos que, em algum momento no futuro, vamos ser predominante ou exclusivamente digitais nos mercados metropolitanos.”

Para empresas que, como a Schibsted, realizaram uma disrupção, a fase de adaptação traz novos desafios. Com negócios em sua maioria digitais, sua adaptação passa a ser um processo de contínua disrupção. Em alguns casos, a capacidade das empresas está tão ligada ao modelo de negócio anterior que nem mesmo um “renascimento” por meio de reestruturação funcionará, e a melhor saída para preservar seu valor é abandonar o mercado.

Bradley e O’Toole exemplificam. “A Kodak, por exemplo, poderia ter deixado o negócio de fotografia ainda antes, porque suas inúmeras estratégias não conseguiram salvá-la. Quando uma empresa como ela é construída sobre uma herança tecnológica que é categoricamente diferente do novo padrão, mesmo que preveja muito antes o fim do filme ou dos CDs, ela não teria resolvido seu problema central de que a substituição digital é menos rentável”.

“O fato é que as novas ‘piscinas de lucro’ podem não ser tão profundas como as anteriores. O desafio é adaptar e realinhar as bases de custos à nova realidade de lucros, e aceitar que o ‘novo normal’ provavelmente inclui bem menos ‘rios de ouro’”, finalizam os pesquisadores.

4. Como tornar sua empresa disruptiva

Solicitamos ao nosso entrevistado, Roberto Dias Duarte, que apontasse três passos práticos que ele julgasse fundamentais para a disrupção. Ele sugere:

A) Identifique quais tarefas seus clientes precisam fazer;

B) Segmente seus clientes por tarefas (não por produtos, tamanho, ou mesmo características demográficas), e

C) Desenvolva soluções básicas, de baixo custo, que permitam realizar essas atividades.

“Sempre tenha em mente que inovações disruptivas criam, necessariamente, novos mercados e reestruturam os que já existem. Ou seja, mexem no ‘queijo’ dos atuais concorrentes”, comenta Duarte.

O especialista vai além e conta que adaptou algumas metodologias utilizadas para planejamento de ações de marketing e vendas que, segundo ele, ajudam muito no processo de inovação. Então, recomenda que as empresas realizem as seguintes atividades:

– Entenda o modelo de negócios de sua empresa. Para isso, recomendo a utilização do BMG (Business Model Canvas), técnica introduzida por Alexander Osterwalder. Faça o download do material aqui.

– Faça a analise SWOT (forças, fraquezas, ameaças e oportunidades) do seu modelo de negócios.

– Defina nichos de mercado de maior potencial de oportunidades para maximizar as forças e oportunidades.

– Elabore o “persona” de cada nicho, ou seja, entenda as dores, as alegrias e as tarefas dos personagens-padrão. Nesta página você pode entender como criar as personas da sua marca.

– Crie uma proposta de valor para cada “persona” explicitando os analgésicos, os geradores de alegrias, produtos e serviços.

– Utilize técnicas de brainstorm com sua equipe para criar produtos e serviços que possam maximizar a proposta de valor e reduzir os custos de entrega. Este artigo sobre brainstorm dá boas dicas.

Para concluir, Duarte reitera que o empreendedor é um eterno insatisfeito, mas que transforma seu inconformismo em descobertas. “O insatisfeito que só reclama e nada faz para mudar não é empreendedor de verdade. A atitude empreendedora transforma os problemas em oportunidades; cria inovações para atender melhor os clientes e lidar da melhor forma com os fornecedores. A disrupção é consequência de atitudes empreendedoras explicitadas e organizadas a partir do uso de metodologias e técnicas.”, destaca.

Por uma gestão empresarial estratégica daqui em diante

Tornar-se uma empresa disruptiva é um dos desafios mais complexos e, no entanto, inevitáveis do nosso tempo. Como vimos, ser disruptivo não é simplesmente ser inovador. É, na verdade, lançar um produto ou serviço com preço abaixo do praticado pelos competidores e, assim, atingir um novo público. Selecionamos alguns artigos que irão te ajudar a extrair o máximo da sua equipe para iniciar sua jornada de disrupção, se este for seu desejo. Confira:







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Artigo por: Rodrigo Moreti

Fonte: blog.runrun.it

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