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Sucesso de mudanças culturais depende da boa gestão de pessoas

Em um mundo que se transforma com rapidez, mudanças se mostram cada vez mais inevitáveis e desafiadoras. Uma transformação bem-sucedida na cultura organizacional pode ser o que garante a sobrevivência de um negócio e, durante esse processo longo e complexo, a gestão de pessoas tem papel fundamental.
Diversas situações contribuem para que se decida por uma mudança de cultura organizacional. Nos últimos cinco anos, Timothy Altaffer, sócio da consultoria de gestão de mudança Axialent, tem visto um número crescente de processos desse tipo sendo motivados pela aceleração das mudanças no mercado, que exigem uma resposta cada vez mais forte e rápida das empresas. “O empresariado foi forçado a sair de uma tremenda zona de conforto”, diz o consultor.
Catalisadores como a internacionalização da companhia, mudanças na estratégia dos negócios ou a entrada da empresa em novos nichos de mercado, bem como operações de fusão e aquisição, a profissionalização de companhias familiares e mudanças no controle acionário, demandam novos comportamentos dos quadros. “Essa necessidade surge quando a empresa começa a perceber que a cultura instalada é uma herança que não faz mais tanto sentido com a realidade”, explica Bruno Andrade, líder da prática de engajamento da Aon Hewitt no Brasil.
É comum, afirmam os consultores, que a necessidade de transformar a cultura da organização só seja abordada em último caso. “Há situações em que a empresa está pressionada a entregar resultado e já tentou de tudo. Aí, percebe que o obstáculo são as pessoas”, ressalta Altaffer. Isso é compreensível, considerando que esse é um processo arriscado. “Gerenciar uma cultura é algo muito complexo”, diz o professor de comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral, Anderson Sant’anna. “É um processo lento e que gera resistência.”
De acordo com o professor, a cultura de uma organização – como a de um país ou de uma comunidade – é uma espécie de “convite” a determinados comportamentos. No caso de empresas, esse conjunto de características vem da criação da companhia, pois é nessa época que são estruturadas políticas e práticas de gestão e recursos humanos. “A organização cria dispositivos que ajudam a direcionar a cultura, e esses elementos podem ser manejados”, diz Sant’anna. Alguns exemplos são as práticas de remuneração, processos de trabalho, treinamento, comunicação e, às vezes, até a forma como a companhia se organiza fisicamente.
A seguradora Mongeral Aegon está no meio de um processo de transformação que já modificou, entre outras, suas políticas de treinamento e remuneração. Segundo o presidente da companhia, Helder Molina, o principal objetivo é colocar o cliente no foco dos processos, um movimento decorrente de transformações no próprio mercado segurador. “Nenhuma indústria sobrevive se não tiver o cliente em primeiro lugar. Um setor que chama aquilo que o cliente paga todo mês de ‘prêmio’ precisa ser reinventada”, diz Molina. “Para isso, é preciso se reeducar, a começar pela cultura da companhia.”
Com a criação de uma universidade corporativa, a empresa terá como prioridade para os próximos anos investir no treinamento de lideranças e em áreas responsáveis por processos considerados “chave” para o negócio. Um exemplo é a comercial, que teve quatro diretorias e gerências regionais criadas e cujas oportunidades de carreira foram ampliadas. “Quando o processo começou, no ano passado, o objetivo não era fazer mudanças na estrutura, mas isso foi uma consequência”, diz Carla Muniz, superintendente de RH.
A remuneração da área, antes mais voltada para o cumprimento de metas de vendas, também foi remodelada e passou a tratar do treinamento de outros profissionais, de retenção e de formação de equipes. Agora, a empresa estuda incluir esses indicadores de desenvolvimento de pessoas na remuneração variável de toda a empresa por meio da PLR. Segundo Molina, entre 2012 e 2013, a conversão de vendas de primeira visita cresceu entre 25% e 28%.
Para Andrade, da Aon Hewitt, um processo de mudança de cultura organizacional deve começar pelo diagnóstico da atual cultura, algo que deve ser feito com a participação dos funcionários – o que dá início a um dos mais importantes aspectos do processo, a comunicação. “A partir do momento em que a empresa ouve as pessoas, elas se sentem parte da mudança”, diz.
Recentemente, a empresa de otimização de recursos Vivante passou por dois processos de mudança organizacional. No fim de 2012, quando a companhia ainda tinha o nome da controladora francesa Dalkia, houve uma mudança estratégica na qual o foco deixou de ser a eficiência energética, o negócio da matriz, para ser a gestão de “facilities”. Em agosto do ano passado, a companhia deixou de ser controlada pela Dalkia e se tornou Vivante, após ser comprada pelo fundo de private equity Axxon. Além da própria mudança da marca, houve uma redefinição de visão e valores – aspectos que antes a empresa importava diretamente da matriz francesa.
No fim do ano passado, um “roadshow” levou o presidente da empresa por dois meses para se reunir com as lideranças da companhia e apresentar o processo de criação da nova marca. “Serviu para tirar a ansiedade das pessoas, após um processo bastante longo de venda”, diz Claudio Marques, gerente de desenvolvimento humano e organizacional. Um cruzamento da cultura desejada, desenhada junto aos acionistas, com os aspectos comportamentais atuais – diagnosticados a partir de uma pesquisa com 300 gestores – permitiu que a empresa identificasse e trabalhasse lacunas relativas a meritocracia, inovação e eficiência organizacional.
Ao longo de 2014, a Vivante vai promover grupos de discussão com líderes de segundo escalão para a criação de propostas para atuar nessas lacunas. O plano de incentivo por desempenho, pouco desenvolvido por conta da cultura do acionista francês, já sofreu mudança radical para recompensar os funcionários que cumprem metas anuais. Além disso, serão identificados 200 “multiplicadores de cultura”, em média dois profissionais por unidade da empresa, que receberão ciclos de treinamento para fazer o acompanhamento do processo.
A principal preocupação da companhia agora é a difusão de informação. “O grande desafio que temos pela frente é chegar a todos os funcionários”, diz Marques. No momento, os líderes estão discutindo os melhores meios de comunicação para atingir todos os níveis. “Sabemos que há pessoas que não vão se adaptar”, diz Marques. “Esperamos que isso aconteça de forma natural”, diz.
Quando a mudança acarreta demissões, é inevitável ter que lidar com o medo dos funcionários. De acordo com os especialistas, nessas horas a comunicação é fundamental, e são os executivos da companhia que têm a função de garantir essa transparência junto aos funcionários. “Quando há vácuo entre o discurso e a percepção das pessoas, esse espaço será preenchido por aqueles que resistem ao processo, que vão alardear inseguranças”, diz Sant’anna, da FDC. Para Altaffer, o primeiro grande trabalho deve ser com os principais gestores. “A liderança é a chave do negócio, pois as pessoas olham para cima e agem de acordo com o que elas veem. Não adianta comunicar algo se o líder faz diferente”, diz.
Na Bunge, que há cerca de cinco anos passou por um processo de mudança para integrar culturas de empresas diferentes, fazer um ‘turnaround’ e ainda mudar a sede da empresa para São Paulo, todo o processo teve à frente uma parceria estratégica entre o CEO, Pedro Parente, e a nova vice-presidente de gente e gestão, Andrea Marquez, contratada em 2011. “Você não escolhe ter ou não cultura – ou deixa ela se formar sozinha ou a modifica e influencia da forma como deseja”, diz Parente.
Mudanças como a revisão do sistema de reconhecimento, a formação de gestores e a redefinição da linguagem na comunicação foram algumas das consequências do processo. “Hoje, enxergamos que a empresa está mais aberta para o enfrentamento daquilo que não está bom”, diz Andrea.
É um processo que, uma vez iniciado, dificilmente terá um ponto de chegada, porque a cultura é algo em constante transformação. Uma forma importante de medir o sucesso, diz Andrade, da Aon Hewitt, é criar etapas e objetivos para serem ultrapassados, avaliados por meio de pesquisas e revisados quando necessário. “A empresa que consegue direcionar a cultura de acordo com o que deseja começa a tê-la como vantagem competitiva sustentável. Aquelas que não possuem uma cultura bem definida normalmente não se destacam no mercado”, diz Altaffer, da Axialent.

Por Letícia Arcoverde | VALOR ECONÔMICO

Fonte: Valor Econômico. 

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